giancarlo nicosanti monterastelli
BIG IMS21

“Non è un momento qualunque per la storia della nostra azienda. Ne ho già vissuti tanti di questi momenti ma questo è unico e particolare”, esordisce così Giancarlo Nicosanti Monterastelli, dopo circa un mese dall’inaugurazione della nuova sede centrale a palazzo Hercolani (qui il resoconto della nostra visita) e sulla scia dell’emozione nel descrivere il piano quinquennale con cui descrive l’Unieuro “che sarà nei prossimi anni”. L’amministratore delegato della società definisce questo progetto come “il più grande cambiamento da quando abbiamo capito che potevamo operare direttamente sul mercato con nostri punti vendita e non solo limitarci a essere un grande distributore di prodotti a livello nazionale. Questo ci ha portato ad avere oggi una rete di oltre 270 punti vendita diretti in Italia. Si tratta di un risultato che conferma la nostra volontà di crescita e afferma una mentalità che ha sempre cercato di cambiare per distinguerci dagli altri player e per intercettare le esigenze dei clienti finali e per anticiparne le necessità”. Prima di parlare del domani, Nicosanti Monterastelli ricorda come la sua azienda è stata tra le prime in Italia a “credere nel click & collect e a integrare online e offline. Grande spinta all’innovazione è stata profusa anche dal fondo di private equity che per anni ha fatto parte di Unieuro. I numeri dimostrano che la nostra strategia omnichannel è stata vincente; di più abbiamo dimostrato di crescere in modo organico e inorganico (per acquisizioni) ma con un occhio sempre orientato all’innovazione e al valorizzare le dinamiche del mercato”.

Nel grafico che compare alle spalle dell’amministratore delegato, è bene spiegato l’andamento di Unieuro dell’ultimo decennio almeno. E spiega l’imprenditore: “Siamo cresciuti negli anni azzerando il disavanzo che avevamo nel 2005 e facendo acquisizioni spesso di società più grandi della nostra, con successo perché ciò ha permesso di continuare a rinnovarci. In questi anni abbiamo raggiunto l’obiettivo di raddoppiare il fatturato (oltre 600 milioni acquisendo concorrenti) e riducendo il gap tra i top 3 retailer italiani. Gli altri milestone importanti sono stati l’acquisizione di Monclick e il debutto in borsa. Ad oggi siamo il leader con un gap significativo sulla seconda insegna per fatturato, con in più il vantaggio di distribuire dividenti importanti ai soci e perfezionando il passaggio a FTSE Italia Mid Cap“.

Sì, ma il 10 giugno 2021 passerà alla storia perché, come spiega Nicosanti, “siamo qui per iniziare a scrivere un nuovo capitolo: da market leader a market setter, che va oltre i confini finora creati. Questo passaggio è fondamentale per continuare a sostenere le vendite che abbiamo avuto su tutti i canali. Vogliamo diventare market setter per ‘dettare l’andatura’ del mercato con un modello di business sempre più profittevole e sostenibile. Vogliamo essere la destinazione naturale fisica e digitale del consumatore di tecnologia attraverso la strategia omni-journey. Vogliamo essere il punto di riferimento del cliente nelel fasi pre, durante e post acquisto”.

Il piano strategico: tra obiettivi finanziari e investimenti ingenti

Il Consiglio di Amministrazione di Unieuro ha approvato il Piano Strategico quinquennale della Società. In sintesi, sono queste le direttrici che saranno perseguite. Grazie a forti investimenti, pari in media a oltre 50 milioni di euro all’anno, Unieuro si propone di completare la trasformazione digitale dell’azienda, già in atto, divenendo nell’arco di Piano un retailer compiutamente omnicanale e mettendo in atto la nuova strategia “Omni-Journey”, finalizzata ad anticipare e rispondere alle esigenze del cliente in tutte le fasi della sua esperienza, prima, durante e dopo l’acquisto. La cassa generata nel quinquennio – al netto di tali investimenti che assorbiranno tra i 245 e i 265 milioni di euro – consentirà alla Società di registrare una situazione di Cassa Netta positiva per 370/390 milioni a fine Piano, al netto del dividendo 2021 proposto pari a massimi 54,2 milioni. Tale ingente liquidità sarà a disposizione di Unieuro per remunerare i Soci, anche alla luce della politica dei dividendi attualmente in vigore, e per cogliere nuove opportunità di crescita esterna, non più limitate alle sole reti di vendita in Italia, ma potenzialmente inclusive di acquisizioni di operatori leader in Paesi esteri, di digital farm capaci di accelerare la digitalizzazione di Unieuro o ancora di aziende attive in segmenti ad oggi non presidiati della catena del valore.

Nella prosecuzione del suo percorso evolutivo, Unieuro mira a continuare a guadagnare anno dopo anno quote di mercato, accrescendo il proprio fatturato fino ai 3,2/3,3 miliardi di Euro previsti nell’esercizio 2025/26 rispetto ai 2,4 miliardi ante-Covid. La crescita media ponderata è dunque stimata intorno al 4/6% annuo a fronte di una crescita più contenuta del mercato, attesa intorno al +1/2% annuo. Nel medesimo esercizio, l’Ebit Adjusted toccherà nuovi livelli record, superando così quelli eccezionalmente positivi registrati nel 2020/21, e si assesterà tra 85 e 95 milioni di Euro, a fronte di un flusso di cassa adjusted compreso tra 65 e 75 milioni.

L’analisi di Bruna Olivieri, direttore generale di Unieuro

La parola passa a Bruna Olivieri, direttore generale di Unieuro, per un’analisi più articolata e approfondita dello scenario e delle opportunità. Spiega Olivieri: “Il mercato è in crescita ma resiliente, con uno spostamento evidente sull’online a causa dell’anno Covid. Un anno nel quale c’è stata una totale inversione di marcia da offline (-3%) a online (+60%). In questo contesto, i brick & mortar hanno ‘tenuto’ perché hanno reagito all’andamento fortemente spostato sull’online. Nell’anno Covid il mercato è cresciuto in termini di prezzo, ossia un’inversione rispetto agli anni precedenti fortemente virati sul volume. Questo è successo perché la forte domanda via online ha fatto incrementare i prezzi dell’e-commerce e ha generato una serie di dinamiche nuove. Una delle nostre leve di maggiore forza è sempre stata la proximity, ossia di arrivare in modo preciso sul territorio e con una diffusione ampia a livello nazionale”.

Precisa però la manager: “Il comportamento dei consumatori ha subito uno shock a causa del covid, con il 29% degli italiani prevede di ridurre le spese e il 45% è pronto a investire in consumi fuori casa. La rifocalizzazione dei consumi è importante da consideare, perché il 31% si concentrerà sui bene essenziali, mentre il 36% è il valore a guidare l’acquisto; il 56% del campione è ancora concentrato sul prezzo come determinate dell’acquisto. Quindi c’è ancora forte pressione sul prezzo con forte concentrazione sull’offerta e sulle promozioni”.

Ci sono però una serie di buone notizie, come spiega il direttore generale: “Il grande elettrodomestico si è ripreso ottimamente, ed è l’unica categoria che ha un impatto sul Pil quindi è importante che abbia avuto un trend positivo. Positivi anche i Ped per via delle necessità delle persone di migliorare il proprio stile di vita. Crescono anche i Tv ma soprattutto l’ambito IT per via dello smart working e della Dad. Questo è un trend importante perché è un portato del covid e ha inaspettatamente invertito le prospettive di decrescita portando fatturati inattesi e di grande valore. Il reparto telecom è in ribasso per via dell’affacciarsi di brand con prezzi in contrazione. Cosa aspettarsi nei prossimi mesi? Ged e Ped in crescita, Tv e accessori che stabilizzando gli andamenti anche per via dello switch-off e un andamento ancora positivo dell’IT favorito dalle nuove sostituzioni e dall’abitudine degli utenti finali di lavorare da casa. Il telco avrà un andamento precovid. Il mercato non crescerà più del 2% e sarà sorretto dalla necessità di continuare a vivere l’ambito domestico. A fatturato prevediamo un andamento complessivo intorno a 17 miliardi di euro in Italia”.

Il ragionamento verte sull’e-commerce, croce e delizia di ogni retailer tradizionale. Ma per Unieuro è un’opportunità di instradare un percorso strategico e commerciale totalmente nuovo. “L’online è in continua crescita: arriverà al 17%, eppure il web continua ad avere un ritardo di 7/9 anni rispetto ai Paesi più evoluti come UK e Stati Uniti. È importante capire la penetrazione del Web perché in conseguenza di questa si accelera la pressione sui margini e diventa necessario attuare la strategia per mantenere la regia della convergenza dei prezzi tra online e offline. Il fenomeno da sfruttare è determinato dalla convergenza che si produce: prezzi offline in decrescita e online in crescita, con impatti non indifferenti sul conto economico del retailer. La costante penetrazione del digitale propone prezzi online più alti, e non di poco, con in più i consumatori che prediligono comportamento omnichannel”.

Unieuro ha studiato le categorie di consumatori che si rivolgono all’e-commerce. Per Olivieri: “Sui clienti finali fortemente rivolti all’online è necessario migliorare l’engagement perché spesso e volentieri sul Web si concentra lo showrooming e poi il percorso di acquisto si finalizza nel punto vendita. Ci sono poi altri cluster, che crescono con ritmo maggiore e sui quali vogliamo attuare specifiche strategie omnichannel per seguire la loro modalità fluida di passaggio da un touchpoint all’altro; in più hanno una predisposizione di spesa maggiore (due o tre volte in più) rispetto ad altri cluster di utenti. Dopo il boom dell’anno covid ci aspettiamo di arrivare a una penetrazione dell’online pari a circa il 30%, anche se nel caso più estremo potrebbe addirittura arrivare al 34%. Il covid ha raddoppiato in un solo anno la penetrazione dell’e-commerce e ha accelerato di almeno quattro anni lo sviluppo dell’online in Italia”.

C’è ancora un’altra dinamica da considerare: quella della sostenibilità. Gli italiani sono attenti ad avere comportamenti sostenibili e a premiare i brand che concretamente adottano tali comportamenti. Il 75% degli italiani trova molto utili le etichette energetiche e il 66% sceglie in base all’efficienza energetica.

Bruna Olivieri ha una lettura precisa della situazione nel nostro Paese: “La consumer electronics in Italia ha bisogno di ricompattarsi, riducendo la frammentazione dei retailer e trovando equilibri nuovi tra online e offline. Il retail non sparirà ma rimarranno meno insegne, che avranno una forza e una presenza territoriale maggiore e più densa. La chiave dei risultati di Unieuro è stata propria la capacità di combinare omnicanalità, territorialità e il coraggio di crescere anche nell’online con obiettivi e strategie ben precise. In questo contesto ci sono sfide ma anche opportunità. I brick & mortar devono completare la trasformazione definitiva verso il digital. Si consoliderà il trend di digitalizzazione dei consumatori italiani e quindi bisogna garantire un alto livello di servizio in linea con le aspettative sempre crescenti dei clienti finali. Bisogna investire in modelli innovativi di customer care e puntare sulla logistica. Crescerà la pressione sui margini ma questo impone di lavorare sulla catena del valore e operare in modo diverso su promozioni, prezzi e omnicanalità”.

Unieuro: “Road to market setter

Spiega Olivieri: “Siamo partiti da un nuovo brand purpose, che vira sulla perfetta sinergia tra tecnologia e uomo. Questo ha impattato su valori e mission e si fonda su una visione in cui le persone sono al centro al fine di garantire un’esperienza di consumo distintiva e differenziata. Questo avviene attivando comportamenti responsabili lungi tutta la value chain. L’innovazione responsabile è al centro della nuova trasformazione di Unieuro, tanto che sarà parte degli obiettivi dei manager. Il cliente finale dovrà essere al centro di ogni fase, dalla scelta fino alla migliore proposta, a portare il prodotto nel momento e nel posto giusto al prezzo corretto con un’esperienza post vendita di altissimo livello. Gli asset sono i touchpoint come un tutt’uno fluido; il brand che deve evolvere per affrontare il futuro, l’ecosistema per rafforzare servizi e partnership. Gli abilitatori sono rappresentati dall’infrastruttura digitale sottostante al retailer, l’implementazione di una data strategy in ottica data driven, un nuovo modello perativo flessibile e una supply chain in ottica “instant shopping”.

Sono tre gli obiettivi:

  • rafforzare il core, ossia aumentando la quota e con crescite superiori alla media del mercato e avendo compiuto in tre anni la digital transformation;
  • evolvere il modello operativo per adeguare la struttura all’omni-journey del cliente
  • sviluppare un nuovo ecosistema per sfruttare nuove opportunità di profitto

Spiega Olivieri: “Dobbiamo riuscire a riequilibrare la dinamica convergente dei prezzi online e offline: nell’ambito del piano di cinque anni, i primi tre sono propri orientati alla digital transformation per acquisire la regia della dinamica dei prezzi e delle promo. Dovremmo investire per acquistare quote di mercato soprattutto sull’online, oltre a continuare a incrementare i negozi fisici e aumentando l’intelligenza nelle fase di acquisto. Ciò passerà da investimenti importanti in termini di infrastruttura, servizi e brand esclusivi. Il progetto Sap è ripartito a marzo del 2021, dopo lo stop forzato del Covid, e diventa improtante perché consentirà di integrare i canali su tutta la linea del valore. Nei prossimi 12 mesi si tratterà di allineare i dati, per poi concentrarsi sul carrello e sui touchpoint effettivi con il cliente. Questi significa triplicare gli investimenti rispetto a quelli dell’anno 2021. Su questo si innesta il nuovo progetto di categori management di Unieuro, che allinea categorie a segmenti commerciali. E poi dobbiamo prendere la regia dei prezzi online e offline. Lavorare in termini percentuali per ridurre la pressione promozionale diventa cruciale per andare oltre il modello predittivo per approdare a un modello prescrittivo, nel quale decidere in modo scientifico e preciso come orientare gli investimenti sulla base degli obiettivi da raggiungere. Per ottenere questo serve una infrastruttura IT che analizzi grandi quantità di dati ed estragga solo le informazioni utili a fare scelte in ottica futura. Faremo investimenti su nuove competenze, sull’efficienza dei progetti, su nuove tecnologie in store e sulla cybersecurity.

Conclude il direttore generale di Unieuro: “I nuovi contesti di profitto sono, oltre ai brand esclusivi, anche sull’IT e e gli accessori telco. In più lavoreremo in ottica ecosistemica anche su nuovi business model (leasing ed economia circolare) e l’estensione di alcune gamme di prodotto in particolare su cucina, e-mobility e smart home. Perché siamo l’unico candidato a essere market a vincere in questo mercato? Sono quattro i motivi: siamo leader, siamo omnichannel, siamo in grado di anticipare la domanda e abbiamo capacità interne che supportano la crescita di Unieuro”. Basti pensare che dei circa 245/265 milioni di euro di investimento per i prossimi cinque anni, circa 140 milioni di euro sono dedicati alla digital trasformation.

Come Unieuro definisce il “mercato di riferimento”

Il mercato dell’elettronica di consumo ed elettrodomestici in Italia ha registrato un andamento storicamente stabile, con una significativa crescita nel corso del 2020/21 (circa +8%) legata all’emergenza Covid. La pandemia ha infatti influenzato in maniera significativa i consumi e gli stili di vita degli italiani, accentuando alcuni macro-trend rilevanti per il settore di riferimento di Unieuro, alcuni dei quali già comparsi negli anni precedenti:

  • la rifocalizzazione dei consumi in termini di budget e mix di spesa, con molti consumatori alla ricerca di convenienza, laddove altri si concentrano sul valore;
  • lo spostamento della vita in casa, nuovo baricentro attorno al quale ruotano lavoro, socialità e tempo libero;
  • la spinta verso la digitalizzazione, con il sopravvenire di nuove abitudini e la crescita delle aspettative legate agli acquisti online;
  • la crescente importanza della sostenibilità, in particolare della ricerca dell’efficienza energetica tra i parametri rilevanti nelle scelte di acquisto. In tale contesto, i vantaggi competitivi costruiti negli anni da Unieuro hanno permesso di confermare e rafforzare la leadership omnicanale della Società, overperformando il mercato sia online sia offline.

Nei prossimi anni, il mercato è atteso in moderata crescita, in parte grazie al consolidamento delle nuove abitudini acquisite nell’anno Covid e in parte grazie all’avvicinamento in termini di spesa media pro-capite ai più maturi Paesi europei, rispetto ai quali l’Italia registra tutt’oggi un ritardo. Il tasso medio ponderato di crescita del mercato tra l’esercizio 2019/20, l’ultimo prima che l’emergenza Covid si manifestasse, e il 2025/26 è atteso spaziare tra l’1 e il 2% annuo. Nell’arco di Piano si prevede che il canale online, partendo dai livelli raggiunti nel 2020/21, continui la sua crescita a ritmi annuali comparabili alle aspettative pre-Covid, arrivando a registrare un’incidenza pari a circa il 30% del totale mercato. Gli operatori multicanali manterranno comunque un ruolo centrale, grazie alla valorizzazione della prossimità e alla crescente integrazione tra i canali di vendita. La Strategia “Omni-Journey” Unieuro è già oggi il Market Leader dell’elettronica di consumo ed elettrodomestici in Italia, posizionamento raggiunto grazie a specifici vantaggi competitivi, unici e differenzianti rispetto ai principali concorrenti.

Con il nuovo Piano “Omni-Journey”, Unieuro intende aprire un nuovo capitolo della propria storia, diventando “Market Setter”, cioè il player che guida l’andamento del settore, anticipa i trend di mercato e influenza il resto della catena del valore, con l’obiettivo ultimo di consolidare il proprio ruolo di «destinazione naturale» per gli acquisti tecnologici in ogni fase dell’esperienza cliente. La missione aziendale evolve nel consolidamento e nella crescita della leadership di mercato e di immagine, a vantaggio di tutti gli stakeholder: per Unieuro, le persone sono sempre al centro di un ecosistema omnicanale che – grazie all’integrazione di negozi diretti, affiliati e web – offre vicinanza e servizio, a beneficio di una esperienza di consumo distintiva e personalizzata.

L’approccio “Omni-Journey” poggia su quattro pilastri strategici che accompagnano il cliente durante tutta la sua esperienza, prima, durante e dopo l’acquisto:

  • “Omni-Choice”: anticipare le esigenze di ogni persona, offrendo i migliori consigli personalizzati con competenza e servizio;
  • “Omni-Purchase”: offrire la miglior proposta, garantendo disponibilità del prodotto giusto, nel posto giusto e al prezzo giusto;
  • “Omni-Experience: garantire il miglior livello di servizio, distintivo e personalizzato, all’interno dell’ecosistema Unieuro;
  • “Responsible Innovation”: perseguire la sostenibilità lungo l’intera catena del valore, con passione e impegno e influenzando comportamenti responsabili durante l’intero processo di acquisto. Il Piano si fonda sui seguenti obiettivi strategici principali:

1. Rafforzamento del “Core Business”

Unieuro intende consolidare la propria leadership di settore conquistando ulteriori quote di mercato, anche in nuove categorie di prodotto. Tale obiettivo sarà raggiungibile grazie ad un rafforzamento della proposizione omnicanale, con un crescente peso dell’e-commerce e un’evoluzione del ruolo dei negozi fisici, che continueranno a giocare un ruolo centrale e distintivo all’interno del processo di acquisto omnicanale. Si collocano in tale contesto gli importanti investimenti per la trasformazione digitale dell’azienda, volta a potenziare gli strumenti a disposizione del management, rendendo le strategie data-driven e garantendo un’estrema personalizzazione dell’offerta (in termini di assortimento, prezzo, promozioni, comunicazione) e dell’esperienza del cliente in tutte le sue fasi.

2. Evoluzione del modello operativo e del livello di servizio

Le fondamenta su cui si basa il nuovo Piano prevedono l’adattamento del modello operativo, potenziando processi, talenti e strumenti. Unieuro adotterà un piano di mobilitazione strutturato per raggiungere risultati tangibili, tra cui il consolidamento dell’infrastruttura tecnologica gestionale da realizzarsi attraverso investimenti in cybersecurity che garantiscano la continuità gestionale in sicurezza rispetto ad attacchi informatici. Non da ultimo, si punterà allo sviluppo dell’attuale modello operativo di customer care per migliorare il livello di servizio offerto e ottimizzare la comunicazione, anche proattiva, verso il cliente.

3. Sviluppo di nuove fonti di business e redditività

Per sostenere e diversificare la crescita nell’arco di Piano, Unieuro intende sviluppare tre nuove direttrici che ne diversifichino e sostengano la crescita profittevole:

  • miglioramento ed innovazione continua della gamma di servizi e del livello di assistenza per offrire un’esperienza al cliente che sia sempre più completa, personalizzata, omnicanale;
  • estensione delle categorie di prodotto offerte, anche tramite ampliamento dell’ecosistema di partnership, per intercettare i bisogni tecnologici del cliente e di miglioramento della vita in casa;
  • sviluppo di brand esclusivi, con un posizionamento distintivo rispetto a qualità e prezzo.

4. Responsible Innovation

La Sostenibilità sarà uno dei pilastri della nuova strategia di Unieuro, con l’obiettivo di creare valore sostenibile per tutti gli stakeholder e garantire un’esperienza sempre positiva con la tecnologia nella vita quotidiana, ottenendo un importante vantaggio competitivo oltre al miglioramento delle metriche economiche e finanziarie. La strategia ESG di Unieuro, attraverso iniziative concrete già individuate, si articola in quattro aree: Comunità, Talenti, Innovazione responsabile e Cultura. A sostegno di tale impegno e in attesa di presentare, già nei prossimi mesi, un articolato Piano di Sostenibilità, Unieuro ha fin da ora introdotto un nuovo obiettivo di performance ESG relativamente al 2° ciclo del Piano di Performance Share 2020-2025 del management aziendale.

I target economico finanziari di Unieuro

Nelle stime di Unieuro, la corretta implementazione del Piano e la conseguente trasformazione in Market Setter si tradurranno, dal punto di vista economico-finanziario, nel raggiungimento dei seguenti target per l’esercizio 2025/26:

  • Ricavi compresi tra 3,2 e 3,3 miliardi di euro, che riflettono una crescita media annua composta (cagr) del 5/6% rispetto ai 2,4 miliardi pre-Covid e un ulteriore incremento rispetto all’esercizio record 2020/21, chiuso in area 2,7 miliardi euro.
  • EBIT adjusted al nuovo record storico, superiore anche al livello eccezionalmente elevato dell’esercizio 2020/21 e compreso tra 85 e 95 milioni di euro. La crescita rispetto all’ultimo esercizio pre-Covid, quando l’Ebit Adjusted era ammontato a 58,7 milioni, è dunque attesa tra il 45 e il 62%.
  • Free cash flow adjusted1 atteso tra 65 e 75 milioni di euro, rispetto ai 57 milioni generati nell’esercizio 2019/20 (+15/33%).
  • Cassa netta compresa tra 370 e 390 milioni di euro, al netto del dividendo 2021 in pagamento a giugno, rispetto ai 154,8 milioni registrati al 28 febbraio 2021.

Le opportunità di crescita incrementale Alla luce della forte generazione di cassa1 e coerentemente con il ruolo di Market Setter, Unieuro è pronta a valutare con attenzione ulteriori opportunità di crescita inorganica. In primo luogo, la Società intende proseguire la propria strategia di consolidamento del mercato italiano tramite acquisizione di player minori e con limitata sovrapposizione con l’attuale rete, allo scopo di colmare le lacune territoriali o di supportare lo sviluppo del canale online. In secondo luogo, nell’arco di Piano Unieuro è pronta a valutare acquisizioni all’estero, focalizzando la propria attenzione su attori leader nei propri mercati, forti di un corretto posizionamento strategico e dimensionalmente adeguati. Ciò allo scopo di diversificare il rischio paese derivante dall’essere presenti, ad oggi, soltanto in Italia. Infine, Unieuro valuterà “acquisizioni di scopo” per rafforzare il core business grazie all’internalizzazione di attività chiave e accelerare la realizzazione della propria strategia “Omni-Journey”. Rientrerà in questo filone strategico l’acquisizione di digital farm capaci di accelerare la digitalizzazione aziendale o ancora l’espansione in segmenti ad oggi non presidiati della catena del valore, in particolare in ambito Servizi.

Le guidance dell’esercizio 2021/22

Coerentemente con le attese formulate in sede di pubblicazione dei risultati dell’esercizio 2020/214, Unieuro stima che l’esercizio in corso sarà in buona parte influenzato dalla velocità e dagli esiti della campagna vaccinale, finalizzata a contenere e infine debellare l’epidemia di Covid-19.

Il mercato italiano è atteso in ulteriore moderato progresso rispetto al precedente esercizio, spinto dalla migrazione allo standard Dvb-T2 Hevc che impatterà positivamente sulla categoria Brown, in particolare sul segmento TV. A livello di canale, il venir meno delle restrizioni al commercio a partire dallo scorso 21 maggio fornirà un nuovo impulso ai negozi fisici, mentre l’e-commerce rallenterà la propria crescita, senza tuttavia regredire ai livelli pre-Covid, alla luce di un comportamento del consumatore ormai profondamente mutato.

Unieuro prevede di realizzare ricavi in crescita a 2,8/2,9 miliardi di euro, comprensivi della crescita organica e di nuove opportunità nel segmento GDO, attualmente in fase di negoziazione. L’EBIT Adjusted è atteso in un intervallo tra 65 e 75 milioni di Euro, rispetto al livello eccezionalmente elevato di 86,8 milioni registrato lo scorso anno grazie ai benefici non ripetibili delle azioni anti-Covid5. Il progresso stimato è invece significativo se paragonato all’esercizio 2019/20, che aveva osservato un risultato operativo di 58,7 milioni. Pur considerando l’imminente stacco della cedola record per massimi 54,2 milioni, la posizione di Cassa Netta2 al 28 febbraio 2022 è stimata tra 145 e 155 milioni, pressoché stabile rispetto all’inizio dell’esercizio.

Giancarlo Nicosanti Monterastelli: “Risorse ma soprattutto idee per continuare a crescere”

La chiusura dell’evento è affidata all’amministratore delegato. E Giancarlo Nicosanti Monterastelli è orgoglioso: “Abbiamo le risorse ma anche le idee. E abbiamo sempre cercato di anticipare il mercato a volte anche con scelte difficili e mossi dalla volontà di accettare sfide anche al fine di dare la massima libertà ai clienti finali. Dunque ripartiamo da qui, dalle risorse e dalle idee per che costelleranno il nostro piano triennale. Dobbiamo fare qualcosa di diverso rispetto a quanto fatto finora. Le nostre tre indicazioni sono da market setter, per andare oltre i nostri confini fisici e mentali. I tre pilastri sono: Merge&Acquisition in italia; M&A internazionale; acquisizione di scopo”.

Nicosanti entra nel dettaglio: “M&A in Italia significa continuare a fare acquisizione di successo. Ci sono ancora numerose opportunità in Italia e tante zone del territorio in cui vogliamo entrare. Per noi è importante migliorare costantemente la prossimità stando sempre molto attenti all’effetto cannibalizzazione. Dunque faremo acquisizioni mirate pur continuare a crescere in modo organico (cinque nuove aperture entro fine 2021). Poi vogliamo continuare a definire nuove partnership con catene italiane che ci permetterà di entrare in zone nuove e rafforzare aree in cui già siamo presenti, come Roma, Catania, Napoli e Siracusa. Questo è un potenziale di oltre 40 milioni di euro di fatturato e contiamo di finalizzare queste nuvoe aperture nei centri commerciali entro la fine dell’anno. Il tutto sempre cercando di crescere in modo organico e inorganico con partnership”.

Continua l’amministratore delegato: “L’espansione si declinerà anche verso l’estero, finalmente rispondendo alle numerose istanze che gli investitori ci hanno sottoposto nel corso del tempo. Non l’abbiamo fatto finora perché dovevamo completare un percorso di crescita in Italia, prima di iniziare a muoverci verso l’estero. Vogliamo fare tesoro di tutte le esperienze che abbiamo vissuto e contrastato in passato, per andare all’estero con una strategia ben precisa. Non solo per mettere bandierine in Paesi ma con obiettivi specifici. Ci dirigeremo verso mercati non maturi ma con potenzialità di crescite importanti e con griglie e proposition simile alle nostre. le acquisizioni si concentreranno sui leader di mercato o, al massimo, sul secondo più importante del Paese su cui concentreremo l’espansione internazionale. Questo anche per rispetto del modello vincente che vogliamo esportare e per interagire con un target perfettamente in linea con il nostro attuale target di riferimento”.

Conclude Nicosanti: “Sempre nell’ottica di accelerare e modificare il modo di pensare, stiamo guardando alle acquisizioni di scopo che riguardano aziende specifiche e verticali per portare in casa il know-how e per rafforzare processi aziendali al fine di allargare e potenziare la catena del valore. Dobbiamo continuare a fare cose nuove, che è la condizione indispensabile per continuare a essere il leader del mercato”.

Conclude Giancarlo Nicosanti Monterastelli: “Dobbiamo andare ‘oltre’ perché ci immaginiamo una Unieuro che nel 2026 abbia rotto ridefinito i confini attuali per iniziare a scrivere una storia del tutto nuova e diversa. E saremo il market setter italiano leader indiscusso del settore, pienamente omnichannel, che ha fatto della prossimità un valore e che ha superato i confini. Tutto in modo sostenibile, crescendo in modo profittevole e puntando a essere precursorsi nella gestione dei dati. Fra cinque anni saremo qui a presentare il nuovo piano quinquennale con capitoli ancora nuovi: e questo è la nostra natura, volontà e predisposizione”.