Un’azienda in profonda trasformazione: da produzione ingegneristica a proposizione di soluzioni e tecnologie che si fondano su una esperienza di brand basata sul rispetto reciproco, la coesione di valori e la trasparenza. Per ABB si tratta di una rivoluzione quasi copernicana, abituata a un approccio industriale e manifatturiero. Ma non può essere altrimenti. In un contesto industriale, sociale e di mercato in continuo cambiamento, l’azienda (che dal 1934 ha sede a Bergamo, inizialmente come Sace) vuole essere protagonista di questo percorso improntato sulla digital transformation. Di più: mira a diventare un partner abilitante per l’innovazione in contesti ad altissima cifra tecnologica, per esempio in Industria 4.0, mobilità elettrica, smart city e gestione e distribuzione dell’energia. È dunque interessante analizzare il modo in cui si sta concretizzando questa rivoluzione aziendale nelle parole di Gabriele Morosini, Lead Business Manager Italia – Electrification Business. Proprio dalla grammatica si inizia: «Per prima cosa abbiamo “pulito” il nostro linguaggio per renderlo più idoneo e comprensibile all’esterno, abbandonando i termini gergali molto diffusi nelle aziende multinazionali. E questo è già avvenuto nel processo di selezione delle nuove figure professionali da inserire nel nostro organico, al fine di individuare quelle che hanno la perfetta combinazione di competenze, abitudini e passione. Sono questi i tre criteri per lavorare oggi in ABB perché, in questo momento di trasformazione amplificata in ogni contesto, il mercato è fatto di incertezze e quindi diventa fondamentale la combinazione tra attitudine e passione. Poi servono delle competenze specifiche perché operiamo in settori specifici con contenuti specialistici».

Quali sono tre caratteristiche che accomunano tutti i dipendenti di ABB?

Rispondo in due modi: le caratteristiche su cui puntiamo tradizionalmente e quelle che ci servono per affrontare il futuro. Le prime si incardinano su una forte radice tecnologica, ingegneristica, di conoscenza specifica, quindi un elevato livello di professionalità nei diversi ambiti (dalla produzione al management) e un attaccamento forte all’azienda e al brand, tali che anche nei momenti di difficoltà ha mantenuto salde le persone nei confronti di ABB per contribuire fattivamente a superare le criticità. A questo si somma una forte relazione interpersonale riconosciuta anche dal mondo esterno, in particolare modo dei clienti, e che ci rende distintivi.

Questa intervista è tratta dal numero 02/2019 di Leader, mensile business edito da La Publiedim (cui afferisce anche iGizmo.it), che può essere sfogliato da questo indirizzo: Scarica la rivista

Guardando al futuro, facendo leva sui valori appena citati, stiamo cercando di affrontare un momento di grande discontinuità articolato in incertezza e micro-discontinuità, nelle quali l’imprevidibilità intrinseca pone il leader nella posizione di avere una sensibilità diversa per non dare come scontata la posizione in leadership. Affinché le persone in ABB siano pronte ad affrontare questa incertezza è necessario sviluppare alcune nuove abilità: leadership; capacità di abbandonare i percorsi del passato anche quelli di successo (è tutto sommato semplice innovare in termini di prodotto, più difficile rinnovare i percorsi di go-to-market già noti e consolidati); cultura della diversità. In un’azienda che per anni è stata “omologata” sul profilo professionale da inserire nell’organico, ci siamo resi conto del valore inestimabile derivante dal coltivare la diversità, sia essa legata alle capacità lavorative o a livello culturale, di genere e di identità. Nel momento in cui si fa parte di ABB bisogna imparare la sensibilità, la passione e l’attenzione alle persone per fare emergere le diversità d’identità come valore, perché questa è una forma di complementariertà forte in un momento in cui sempre di più è cruciale il tema della collaborazione aperta senza confini. Coltivare all’interno la diversità vuol dire aprirsi a quella complementarietà che serve nelle relazioni esterne.

Il concetto di leadership può anche essere declinato nel coraggio di sbagliare?

Sì, ci possono essere tanti stili di leadership ma quanto detto finora comporta l’accettazione del rischio e introduce la cultura aziendale dell’accettazione dell’errore. È la parte più difficile da affrontare nelle aziende organizzate e articolate come è il caso di ABB. Troppo spesso vince la filosofia dello sbagliare il meno possibile se non addirittura evitare lo sbaglio. L’errore rientra in una sorta di tabù nelle attività aziendali ed è un retaggio non solo del ‘900 ma anche del recente passato. Accettarlo è forse l’atteggiamento più difficile da attuare nella vita lavorativa di una azienda perché tocca molti ambiti che spaziano dall’ottenere il risultato al mancarlo e reagire cercando di raggiungerlo in un altro modo. Il coraggio di sbagliare spalanca le porte alla velocità di reazione e libera le capacità creative, di adattamento e di apprendimento delle persone. Significa in sostanza mettersi in discussione, in un processo di analisi e non di annullamento dell’errore (che inciderebbe negativamente sulla leadership) ma di accompagnamento dello stesso, elaborandolo e “dimenticandolo”, per rilanciare il proprio miglioramento professionale.

Come state cambiando la vostra grammatica comunicativa interna ed esterna?

Una organizzazione complessa vive di gergalità e di dialetti proprietari: per esempio, in ABB abbiamo un vocabolario di sigle che usiamo nel dialogo interno. È un meccanismo estremamente potente in termini di velocità interna ma è una barriera enorme verso all’esterno. Quindi abbiamo perseguito l’esigenza di pulire il linguaggio interno ma in modo simbiotico con la necessità di sintonizzare il vocabolario di ABB con il mondo esterno. Lo stimolo iniziale che ci ha posto di fronte a questo cambiamento è scattato con il progetto di digital transformation. Nella prima ondata di trasformazione ci siamo accontentati dei risultati positivi che abbiamo ottenuto, un po’ sottovalutando i segni negativi. Di conseguenza abbiamo elevato il livello di attenzione nell’analizzare gli aspetti che non erano riusciti a ottenere il successo sperato. Abbiamo compreso di non essere stati così chiari nel raccontarci in passato, perciò abbiamo provato a cambiare, iniziando dal job title dei dipendenti: non ci siamo ispirati al nostro classico “book of job” ma abbiamo adotato titoli ampiamente diffusi nelle realtà aziendali. Un altro esempio di come stiamo rivedendo la nostra grammatica comunicativa rigurada il modo in cui interagiamo con i partner esterni, portando al nostro interno i loro bisogni come li esprimono. La trasformazione digitale ha semplificato questo processo e ha permesso di superare le complessità derivanti da una filiera lunga di intermediari che, per natura stessa, poteva generare una sorta di distorsione linguistica. Nel tempo la crescente complicazione dell’offerta e dei prodotti e dei bisogni ha enfatizzato le distorsioni comunicative, dunque per preservare e favorire questa interazione ci siamo messi in ascolto sulla parte terminale non per disintermediare ma per favorire in modo migliore ottimale il lavoro degli intermediari e quindi di noi stessi.

In questo processo di creazione di pareti di cristallo trasparenti, come sta evolvendo ABB?

Non solo l’azienda sta diventando una scatola di cristallo, persino i prodotti si stanno “aprendo” perché l’elettronica a bordo permette di incorporare una tecnologia “open” rispetto a un immenso ecosistema grazie alle cosiddette Api. Già questo rappresenta un salto quantico enorme rispetto al passato: è una rivoluzione del ruolo del prodotto, perché risulta integrabile in modi del tutto personalizzabili e non condizionati a priori da chi ha sviluppato il dispositivo, che magari non riusciva neanche immaginarsi che quel potenziale utilizzo. A livello aziendale ci apriamo al mondo esterno sfruttando le risorse della digital transformation. Abbiamo ripensato ai nostri prodotti (dedicati principalmente a regolare l’infrastruttura di distribuzione dell’energia e a renderla sicura interromperne il flusso quando necessario) in un’ottica di piattaforma e non di singola unità. Con l’aiuto dell’elettronica abbiamo fatto evolvere le funzioni, per misurare l’energia, studiare le dinamiche delle onde elettromagnetiche e attuare protocolli di prevenzione del momento di rischio. In uno scenario diffuso possono essere collegati a sistemi di supervisione e controllo in loco o remoto, con annesse possibilità di anticipare il problema oppure di agire con una superiore tempestività in caso di guasto al fine di garantire la continuità di servizio, evitando i danni e le conseguenze collegate e indotte dall’interruzione dell’erogazione. Il prodotto che diventa piattaforma apre la strada a un immenso universo di servizi e idee originali che da soli non riusciremmo a sviluppare o forse nemmeno a individuare perché non avremmo tutte le competenze necessarie in casa; non ha senso rinchiudere tutte le skill nel nostro perimetro di azione perché richiedono una velocità di adattamento e rivoluzione elevatissima. Questo significa essere la fabbrica del futuro: attraverso progetti specifici apriamo le porte a partner, startup e a collaborazioni finora inedite, perché vogliamo offrire non solo tecnologie ma anche esperienze centrate su una relazione costante con il cliente, mettendoci in ascolto a partire dal momento in cui lui inizia a cercare “qualcosa”. Il nostro compito è farci trovare nel modo in cui i clienti cercano le soluzioni ed essere capaci di offrire un “qualcosa” di interessante per tutti. E poi c’è una attività successiva alla fornitura, perché i nostri prodotti vantano una longevità lunghissima, addirittura di 30 o 40 anni, dobbiamo garantire sicurezza e affidabilità costante. In ambito energetico è critico mantenere la continuità delle perstazioni e ad azzerare il decadimento, senza compromessi.

Questi sono i mattoni su cui si sostanziano gli ambiti in cui operate, come ABB si cimenta in questi segmenti?

Parto dalla Formula E perché è molto in continuità con quella scatola trasparente che si menzionava pocanzi. La Formula E è il viatico per renderci ancora più trasparenti verso quel mondo che nella nostra storia abbiamo intermediato. Ci tengo a sottolineare che l’intermediazione di mercato per noi è molto più di una strategia collaudata e che confermiamo: gli intermediari di canale sono la linfa vitale di ABB presente e futura. Ciò mi fa dire che i nostri prodotti sono presenti pressoché in tutti i luoghi in cui si vive, dalla casa al mondo del lavoro fino nelle infrastrutture cittadine. A fronte di una radicata conoscenza del nostro brand tra gli addetti ai lavori, per contro siamo meno noti al grande pubblico. La Formula E è la concretizzazione del nostro sforzo di renderci trasparenti e far prendere coscienza del brand alle persone che usano trasporti e servizi pubblici ed entrano in contatto con nostri prodotti. Stiamo quindi operando per aggiungere ulteriore valore al nostro marchio, perché il potenziale è superiore a quanto espresso ad oggi. Ci tengo a sottolineare che ABB lavora nel mondo dell’energia da sempre, anche quando non era un tema forte nella comunicazione, e abbiamo sempre ragionato in termini di sostenibilità ed efficienza di utilizzo delle risorse.

Quanto la mobilità elettrica sta incidendo sulle abitudini di utilizzo dell’energia da parte dei consumatori?

L’e-mobility da sola è una rivoluzione industriale. Finora stiamo conoscendo gli aspetti un po’ più superficiali, ma nell’immediato futuro i veicoli elettrici modificheranno completamente l’uso dell’energia da come la si genera, a come la si distribuisce, a come la si consuma. Con l’accelerazione derivata dalla trasformazione digitale si stimolano comportamenti che era impossibile immaginarsi anche solo cinque anni fa. Basta pensare che l’energia generata, allo stato attuale, può solo essere consumata oppure dispersa, indipendentemente da come sia prodotta. Con la diffusione dei veicoli elettrici si moltiplicano le batterie ad altissima capacità, che a loro volta possono immagazzinare la quantità di energia che finora abbiamo disperso a mare. Questo cambia già lo scenario, perché viene ridisegnato l’attuale schema di distribuzione che porta il flusso dalle centrali fino al punto di erogazione. La rivoluzione sta nel fatto che c’è una ramificazione (smart grid): da un flusso lineare a uno diffuso e multi-fonte a griglia, con le problematiche di regolazione dei picchi di utilizzo e d’immissione di energia che diventano “fuzzy”. Sono indispensabili nuove tecnologie capaci di adattarsi al modo in cui si rimodellerà in modo dinamico e costante l’infrastruttura distributiva, di accumulo e di consumo dell’energia elettrica. Dunque, la mobilità elettrica è protagonista della diffusione del battery storage fisso e mobile ed è una rivoluzione nei modi e tempi di accesso all’energia. La vettura elettrica è essa stessa generatore di energia: quando è ferma può divetnare una fonte che si può collegare alla rete e generare una remunerazione corrispondente. Con l’e-mobility il consumatore diventa anche produttore e cambia la modalità di consumo: ci si strasforma in “prosumer” e nasceranno nuove figure professionali legate alla consulenza sull’erogazione e l’approvigionamento di energia da più fonti con un alto tasso di diversificazione. In ultima analisi, per ABB la mobilità elettrica, oltre a essere una sfida tecnologica e una opportunità di posizionamento di business, è a tutti gli effetti un’esperienza nuova da vivere insieme con i partner, i clienti e gli utilizzatori. Diventa più importante l’uso dei servizi offerti dalla nostra piattaforma che la fornitura di prodotti in senso stretto.

Questo scenario allargato rientra nella vostra visione ABB Ability?

Ability raccoglie oltre 180 soluzioni che attraversano tutto il nostro portafoglio di prodotti e servizi e che si dipanano su tutti i segmenti applicativi in cui siamo presenti e si cimentano i nostri partner. In sostanza ci permette di operare in modo innovativo nel campo dell’IoT e della piattaforma Industria 4.0 non solo con i prodotti di più recente generazione, ma anche con gli oltre 70 milioni di nostri dispositivi che sono già installati e che possono essere connessi alle 180 soluzioni. Questa base installata rinnova la sua importanza se inserita nel contesto di ABB Ability.

Il percorso di reificazione dell’energia in servizio, in che modo cambierà il mercato?

L’energia oggi è trasparente ma diventerà visibile quando sarà un’emozione legata a un’esperienza. È questa la mission di ABB: la Formula E, la mobilità elettrica, Ability sono tutte espressioni di progetti che concretizzano l’energia in forma di soluzioni, servizi ed emozioni. Ed esperienze simili si possono ritrovare declinate nel mondo industriale, dei trasporti pubblici, delle utility e in ambiti anche molto specifici, come la costruzione di navi o di linee di produzione. Dobbiamo essere capaci di legare l’emozione derivante dal perfetto e sicuro funzionamento di questi sistemi attraverso i nostri prodotti e le nostre piattaforme. Vorrei sintetizzare il tutto con una metafora: “il pesce non sa che cos’è l’acqua finché non scopre l’aria” (Marshall McLuhan). La scoperta dell’aria nel campo dell’energy distribution è rappresentata dalle esperienze concrete che saranno associate ad ABB nel suo percorso di esplorazione e sviluppo degli scenari smart legati all’energia.

Il tema finora rimasto latente è la sicurezza: quanto è importante nel vostro business questo aspetto?

La sicurezza è più importante addirittura dei risultati di business. Da sempre ABB ha un attenzione alla sicurezza, dapprima come filosofia aziendale implicita ma sempre praticata, poi negli ultimi anni è diventata un comportamento attivo e coerente. Negli obiettivi dei dipendenti di ABB ci sono criteri legati alla sicurezza interna e, a seconda del livello di rapporti con i partner, anche esterna. Nessuna decisione è presa se non si parte da un report sulla sicurezza. Per noi è un valore, è una pratica, è un modo di porsi ed è un target, perché sicurezza significa attenzione e rispetto per le persone, siano esse famigliari, amici o colleghi. Insomma, la sicurezza è parte integrante della filosofia e dei valori aziendali più profondi.